À la suite d'une tragédie nous trouvons souvent dans un état de choc total et complet. Particulièrement dans les événements où nos maisons sont détruites et nos amours un séparé de nous, nos esprits sont la chose plus éloignée du rationnel ou claire. La partie malheureuse sur ce fait, c'est qu'il est temps de telles qu'une tête claire est la chose la plus importante que nous puissions avoir. Lorsque des événements comme ceux-ci arriver, c'est notre famille, amis et voisins dans nos collectivités qui souvent venir à notre aide, un allégement et appuient si nécessaire. Lors de la catastrophe frappe sur une échelle plus large, cependant, et elle affecte des États, des comtés et des villes entières, que se passe-t-il ensuite ? Entrez la Federal Emergency Management Agency. Depuis 1979, cette organisation ’ efforts de s ont joué des rôles vitaux dans la vie de millions de citoyens qui ont été victimes de catastrophes naturelles à travers le pays. Avec près de 30 ans passé et cinq que présidents de superviser cette Agence, il a subi de réorganisation et les changements visant à rendre une ressource les mieux adaptée pour les citoyens des États-Unis en cas de besoin urgent. Ironie du sort, c'est cette réorganisation, parmi beaucoup de choses, qui ont causé cette organisation ne parviennent pas à sa tâche principale de répondre efficacement et efficacement en temps de crise nationale.
L'une des pires catastrophes dans l'histoire américaine est le tremblement de terre de San Francisco de 1906. Près de huit cents citoyens morts et plus de deux cent cinquante mille ont été laissés sans abri à la suite du tremblement de terre et de ses dommages résultant. Kernell (77) Dans l'après le tremblement de terre fédérale et le gouvernement de l'État responsables ont été incapables de communiquer immédiatement avec les autorités de San Francisco concernant les dommages et avait besoin d'aide. Lorsque le mot a enfin à travers, la catastrophe était sur une échelle, que personne n'avait jamais vu. Masse le pillage et le chaos a finalement conduit la ville ’ maire de s et le gouverneur de l'état de demander le président Roosevelt pour assistance. Roosevelt ’ réponse s était d'utiliser l'armée des États-Unis et de l'American Red Cross ainsi que des soirées privées appuient de partout au pays. (Kernell, p. 78-79) L'aide de ces institutions et personnes était dysfonctionnel et controversée, qu'aucune direction centrale a été accordée pour l'énorme tâche de coordonner toutes les opérations de sauvetage, secours et de reconstruction des efforts. La leçon qui en résulte est qu'en temps de crise, les gouvernements locaux qui sont aussi souvent rendus inutilisables, ont un sérieux besoin de soutien national dans la plupart de tous les aspects de la réponse. 60 Prochaines années, diverses mesures ont été prises pour mettre en œuvre des programmes et des plans d'intervention en entités de gouvernement national en vue d'un autre désastre. Plusieurs organisations ont été le programme d'installation de répondre aux spécificités de la nécessité. (fema.gov, histoire 3/11) Bien que faire beaucoup mieux en comparaison avec le séisme de San Francisco de 1906, le gouvernement fédéral ’ participation était toujours inefficace à l'époque de la catastrophe. En 1979, le gouverneur National ’ s Association a exhorté le président Jimmy Carter, de centraliser la direction des divers organismes fédéraux et programmes impliqués dans l'intervention d'urgence. (fema.gov, histoire 3/11) Le président Carter ’ s a 12148 ordre exécutif. Cette commande a créé la Federal Emergency Management Agency (FEMA) et consolidées efficacement la direction de l'Administration fédérale d'assurance, la prévention des incendies National et contrôle Administration, Programme National de la protection civile Weather Service communautaire, l'Agence fédérale de la protection civile de l'Administration générale des Services et des activités de l'Administration fédérale Disaster Assistance du logement et du développement urbain. En outre il surveillerait les responsabilités armée transférées de l'Agence de la protection du ministère de la défense défense civile. (histoire de fema.gov 3/11) FEMA ’ capacités de s ont été testées en peu de temps après sa création avec diverses situations de moindre envergure et de l'Agence ’ création de s s'est avérée bénéfique. Bien que les kinks dans l'organisation ont encore cours d'élaboration, un sens de l'ordre semblait être apporté aux gouvernements de des victimes des zones de catastrophes. (fema.gov, histoire 3/11). Environ dix ans après sa création, FEMA devant sa première catastrophe naturelle à grande échelle, assez ironiquement à San Francisco. “ Le tremblement de terre de San Francisco 1989 récupéré des sections de la San Francisco-Oakland Bay Bridge. La catastrophe a déclenché une aide fédérale massive et les efforts de secours de catastrophe efficace, contraste avec l'échec des efforts de bénévolat et de l'État si évidents en 1906. ” (Kernell, p. 79) cet hommage à l'organisation et l'efficacité est en grande partie par suite de la FEMA et les efforts coordonnés sous son leadership et de la formation. Deux mois seulement avant le tremblement de terre FEMA avait effectué un exercice d'entraînement pour les interventions d'urgence et de représentants du gouvernement en ce qui concerne un tel scénario de tremblement de terre. (Kernell, p 78). C'est la preuve d'une orientation réussie de l'organisation peu de temps après sa mise en œuvre et une réponse bien supérieure comparativement au séisme de 1906. La direction de la FEMA, suite à la 89 ’ tremblement de terre a été vue de bâtir sur les forces déjà démontrées de l'organisation, un atout précieux pour notre pays.
Malgré son existence relativement courte, FEMA ’ structure de s a eu une histoire de rollercoaster. Sa création initiale comme un organisme de réglementation indépendant a été finalement élevée au niveau ministériel leadership par le président Clinton, seulement pour être réorganisée comme une Agence en vertu de la nouvelle Department of Homeland Security, actuel président George W. Bush en réponse aux attaques terroristes du 11 septembre 2001 à son urgence et réponse direction. (dhs.gov, urgences et catastrophes, 3-11) L'organisation actuelle de l'Agence comporte un directeur (le sous-secrétaire), quatre divisions, bureaux de quatorze et dix régions. (fema.gov, structure de 3-11). Le poste de directeur est actuellement vacant, mais directeur intérimaire est Robert, David Paulison, qui relève directement de la secrétaire de sécurité intérieure, Michael Chertoff. Les quatre divisions, dont l'Agence se définit comme des domaines de la gestion des urgences, sont des mesures d'atténuation, préparation, récupération et d'intervention. Ils ont des rôles très distincts et les chefs de ces rapport divisions Paulison Directeur par intérim. (fema.gov, la structure, 3-11) (dhs.gov, dhs organisation, 3-11) Directeur intérimaire Paulison est un démocrate de Floride, qui est aussi actuellement le directeur de la Division nationale de la préparation de FEMA. Il a été nommé par le président Bush en 2001 à la tête de l'United States Fire Administration et occupa ce poste jusqu'en 2003 où il a été promu. Ancien directeur de la FEMA Michael Brown a été relevé de son commandement en 2005 suite à une controverse entourant la FEMA ’ performance de réponse de s à l'ouragan Katrina, qui a dévasté la côte du Golfe aux États-Unis en août 2005. Paulison a été choisi pour remplacer temporairement Brown et la position n'a pas encore à pourvoir. (Fournier, AP 12/09/05). Les responsabilités de l'Agence, qui ont également été ajustées beaucoup, sont principalement répondre aux désastres des États-Unis comme déclaré par le président. Il travaille beaucoup avec différentes organisations gouvernementales à tous les niveaux, menant et la coordination de l'effort de réponse et éventuellement de l'aide financière pour l'effort de reconstruction. Alors qu'une grande partie de ses pouvoirs de gestion ont été réinstallées pour le ministère de la sécurité intérieure, l'Agence supervise toujours le programme d'assurance nationale de Flood. (dhs.gov, intervention d'urgence et préparation, 3-11) Ce boulier et échanger de la structure organisationnelle et de responsabilités est considéré par les critiques comme étant l'une des raisons de l'échec de l'Agence plus grandes lors de l'ouragan Katrina. (Éditorial, 16/02/06, Columbus Dispatch)
Les arguments sur les forces et les faiblesses de la FEMA comme une Agence sont difficiles à faire pour le fait que la réorganisation de l'Agence a créé pratiquement une nouvelle organisation par rapport à la FEMA pre-9/11. Suite à l'énormité de l'ouragan Katrina et la terrible réponse à la destruction qui ont frappé les États du Sud, les demandes d'enquêtes sur la lenteur de la réponse de la FEMA et les autres organismes gouvernementaux, y compris la maison blanche et du département de sécurité intérieure ont été généralisée. L'Agence ’ positions actuelles s, selon ses détracteurs, il quitte avec moins d'argent pour financer les efforts de redressement fédéral en raison de l'augmentation des dépenses sur la lutte contre le terrorisme et l'Agence ’ s appartenant au département de sécurité intérieure. En outre, la réorganisation massive des vingt-deux organismes fédéraux dans le département de la sécurité intérieure est souvent citée par les critiques comme des principales raisons pour les efforts de secours a échoué lors de Katrina.
Ancien directeur de FEMA Michael Brown a été fustigé pour défaut de son Agence de répondre avec compétence à la catastrophe du golfe du Mexique, mais l'enquête de la poste ont montré qu'il avait été âprement protestant pendant deux ans sur le déplacement d'une partie de la responsabilité de la FEMA à d'autres organismes dans la réorganisation. Dans un mémo de septembre 2003 à l'époque-Homeland Security Secrétaire Tom Ridge, Brown a écrit que déplacer certaines des fonctions de la FEMA-urgence ailleurs seraient » briser le moral Agence » et « pause longue durée, efficace et testé relations avec les États et les intervenants de premiers-secours » et pourrait se traduire par « une réponse inefficace et désordonnée » à un désastre. – Éditorial 16/02/06, Columbus Dispatch
Une force majeure de l'organisation réside dans la reconnaissance des citoyens des États-Unis. Ses responsabilités bien connues, étant données son énorme travail au cours des 26 dernières années ont élevé l'Agence à un poste de direction à l'époque d'une crise de la catastrophe. Ainsi, la coordination et la gestion des petits organismes, gouvernements et entreprises privées pendant ces périodes commence à se déplacer plus lisse et pour cette raison. Ainsi le débat sur le thème de la FEMA ’ s forces et faiblesses est interminable, une chose est claire ; Cette agence est relativement jeune qui est toujours aux prises avec des douleurs de croissance et de déterminer comment opérer les changements de masse et à l'époque principalement chaotique.
Cette organisation est très clairement un échec. L'ouragan Katrina est une des plus grandes catastrophes dans notre pays ’ histoire de s. Comme le tremblement de terre de 1906, victimes de cette catastrophe ont été bloqués à gauche, par eux-mêmes, à compléter et proférer de choc. L'opinion qui prévaut est que FEMA ’ réponse à la catastrophe n'avait rien près de ce qu'elle devrait ou aurait pu être. La vraie question est pourquoi cette organisation échoue ? Preuve de rationalisation des opérations et de la qualité de rendement croissant a été elle-même rendant apparentes dans les 90 premiers ’ s et le président Clinton ’ s action de ramener l'Agence au niveau du cabinet seulement contribué à ce processus d'aller de l'avant. La réponse de la FEMA à l'attaque terroriste du 11 septembre a été dans les minutes suivant le premier avion frappant la tour. Il a joué le rôle majeur dans la distribution de la presque tous les fonds en relief. Cependant, la nouvelle directive du président Bush de réorganiser la FEMA sous le nouveau DHS s'est avérée pour être la cause de l'échec, car il n'a pas été depuis devant l'Office ’ existence de s que nous avons vu une telle réponse fédérale ayant échouée à une catastrophe naturelle à grande échelle. Les prédictions de la réorganisation ’ implication de s sur la FEMA ’ performance de s ont été faites lorsque l'ancien directeur Brown première fois entendu parler du plan. Selon le Washington Post ’ enquête, Brown a crié ces préoccupations en tête de ses poumons pour mois avant Katrina. Une fois arrivé de l'ouragan Katrina, les offres de gouvernement fédéral même ignoré pour aider à y étaient tellement désorganisés (éditorial, du Chicago Tribune) il est regrettable que cette tentative de consolidation est donc sérieusement impactant la performance de l'organisation et le tollé pour son rétablissement que les besoins de sa propre agence à prendre en compte immédiatement.
Ouvrages cités
Comité de rédaction. « Daley 'Choqué' adouci fédéral des offres d'aide. » Chicago Tribune, 2 septembre 2005. ProQuest. Bibliothèque d'UMD, Duluth, MN. 11 Mars 2006.
Comité de rédaction. « Fixer ce qui l'a cassé ; Ouragan rapports indiquent clairement FEMA le programme d'installation ne de que la sécurité patrie ’ t travail. » Columbus Dispatch, 16 février 2006. ProQuest. Bibliothèque d'UMD, Duluth, MN. 11 Mars 2006.
« Urgences et catastrophes ». Department of Homeland Security. 11 Mars 2006.
Ron Fournier. « Pompier pour remplacer Brown : FEMA chef. » Associated Press, 12 septembre 2005. ProQuest. Bibliothèque d'UMD, Duluth, MN. 11 Mars 2006.
« Histoire ». FEMA. 11 Mars 2006.
Kernell, Samuel et Gary Jacobson. La logique de la politique américaine. 3e éd., Washington, DC: CQ P, 2006. 77-79.
« Structure ». FEMA. 11 Mars 2006.