C'est un fait de la vie organisationnelle : politique influent sur pratiquement tout ce qui se passe dans une organisation. Dirigeants, notamment changer les dirigeants, doivent développer le sens politique. Je ne suis pas préconiser comportement contraire à l'éthique, mais je recommande que les dirigeants consciemment fines tune leur conscience politique.
Dans les organisations, individus et groupes sont continuellement disputent les ressources limitées. Chacun s'efforce de maintenir ou améliorer ses intérêts en soi. De nombreux chefs et conseillers en sous-estiment ces forces puissantes.
Toute tentative visant à mettre en œuvre le changement organisationnel menaceront invariablement une de ces personnes ou de groupes. Changement organisationnel est souvent accompagné de conflits d'intérêts, le comportement contraire à l'éthique et troubles émotionnels. Les dirigeants de changement doivent apprendre à naviguer dans ces eaux dangereuses.
Puissance et changement
Le mot « pouvoir » a des connotations négatives et positives. Dans ce chapitre, nous nous concentrerons sur les utilisations positives, éthiques du pouvoir. Burke (1982) croit « changement se produire dans une organisation, pouvoir doit être exercé » (où).
Examinons un bref théorie de force et de dépendance de Richard Emerson. Théorie (1962) de Emerson dépeint une relation sociale entre deux parties dans lequel des ressources limitées (matières premières et des récompenses) sont contrôlées par une partie et désirées par un autre. Ainsi, le pouvoir est inhérent à toute relation sociale dans laquelle une personne dépend de l'autre.
« Commodities » dans la théorie de la force et de dépendance peuvent inclure des produits sociaux, comme le respect, la louange, influence et information. Français et Bell État (1999), « Nous conclure et continuer en échange des relations lorsque ce que nous recevons des autres est équivalente à ou en sus de ce que nous devons donner à d'autres » (p.284).
Bases de pouvoir
Les gestionnaires et les consultants devraient être capables de reconnaître les bases des individus pouvoir, des groupes, et des coalitions exercent dans les organisations.
Français et Raven (1959) suggèrent de cinq bases de pouvoir :
1. puissance de récompense - fondé sur la capacité de récompenser un autre
2. coercitif power - fondé sur la capacité de punir un autre
3. pouvoir légitime - basé sur la position du détenteur
4. puissance référent - basé sur le charisme (c.-à-d. la popularité)
5. pouvoir expert - fondé sur les connaissances ou d'expertise
Mintzberg (1983) parle aussi de cinq bases de pouvoir :
1. le contrôle d'une ressource critique
2. le contrôle d'une compétence technique critique
3. le contrôle d'un organe essentiel de connaissances
4. juridiques prérogatives (p. ex., les droits exclusifs)
5. accéder à aucun des quatre autres bases à
En outre, Mintzberg croyait l'influenceur doit avoir tant la « volonté et talent » d'utiliser son base(s) de puissance.
Salancik et Pfeffer (1977) contribuent également quelques précieux aperçus sur notre compréhension du pouvoir dans les contextes organisationnels. Ils considèrent la puissance comme une force positive et nécessaire pour le changement et le progrès dans les organisations. Ils croient pouvoir bases peuvent être créées par le placement des alliés à des postes clés.
À l'aide de compétences/pouvoir politique
Pour les efforts de changement réussir, les agents de gestionnaires/changement doivent élaborer et utiliser les compétences de la puissance. Les premières compétences requis sont la capacité d'analyser la situation politique actuelle. Échec dans cette phase d'évaluation conduit invariablement aux efforts de changement frustrés.
Français et Bell (1999) croient, « on gagne une compréhension rapide du climat politique globale d'une organisation par l'étude de ses méthodes d'allocation des ressources, résolution de conflits et en choisissant parmi les objectifs et les moyens alternatifs » (p.286).
Greiner et Schein (1988) croient agents de changement doivent être en mesure d'évaluer leur propre pouvoir et d'identifier les principaux intervenants. Qu'après évaluation de leurs propres base(s) de pouvoir peuvent ils déterminent comment utiliser it/eux pour influencer les autres. Cette évaluation révélera également les domaines où l'amélioration du pouvoir est nécessaire. Certaines de ces zones de faibles peuvent être renforcée en développant des alliés dans l'organisation.
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